ASPETTI UMANI DELL’AUTORITÀ

Quinn Conners, O.Carm.

I: INTRODUZIONE

          Negli ultimi due giorni abbiamo ascoltato e riflettuto sulle visioni Bibliche e teologiche del concetto di autorità. Oggi ascolteremo e rifletteremo sull’approccio psicologico nel comprendere questa

parte dell’esperienza umana molto importante.

          L’Autorità è un problema per tutti noi sia che siamo in una “posizione “ di autorità o no.

L’autorità ha a che fare con il voto di obbedienza che tutti noi prendiamo. Quel voto va a toccare su un esperienza umana fondamentale nel determinare la nostra volontà. Quindi l’autorità è qualcosa con cui tutti noi ci troviamo a confrontare, sia che siamo in posizione di autorità o no.

          Gesù stesso non era esente da questa esperienza umana. Se guardiamo la sua vita da questa “ottica”, dalla “lente” di autorità, possiamo riflettere sulla sua esperienza nel fare la sua volontà e la volontà del Padre. Iniziò molto presto la sua lotta nel contrastare l’autorità dei genitori., quando gli disse:”Non sapevate che io devo occuparmi delle cose del Padre mio?”(Luca 2:41-52) quando si trovava al tempio a Gerusalemme o era spinto dalla madre a rispondere alle necessità dei novelli sposi a Cana (Giovanni 2:1-11). Egli ha sicuramente sfidato l’autorità dei capi religiosi dei suoi tempi , in quanto questi non erano fedeli al Torà (Giovanni 2:13-23; Luca 14:1; 6:1-5; Marco 12:38-40;Matteo 21:23-27). La visione della sua missione e del suo ministero era spesso in conflitto con i discepoli, sia nel caso che si dovesse decidere chi si sarebbe seduto vicino a Lui (Marco 10:35-45), o nel caso in cui fu rinnegato da Pietro (Matteo 26:69-75). Infine, Gesù ha un conflitto di volontà con il Padre quando pregava nel giardino dei Getsemani.” Padre mio, se è possibile, passi da me questo calice!” (Matteo 26:39). Questa non è una preghiera tanto pia! E’ il suo desiderio di non morire, di non finire il lavoro del regno, contro la volontà del Padre che dice che deve morire per la nostra salvezza, cosicché noi potremmo avere la vita.

          Quindi, il conflitto delle volontà,- la volontà nostra e la volontà degli altri – è un esperienza umana fondamentale. L’entrata nella vita religiosa non ci esenta dalla lotta con tutto questo. Anzi, il voto di obbedienza colpisce al cuore vero di questa esperienza umana di base chiedendoci di rinunciare a ciò. Tuttavia anche nel ruolo di provinciale, un ruolo che riveste una grande autorità, sappiamo quanto grande la sfida possa essere. La volontà degli individui di ascoltarci, tanto meno di “obbedire” è spesso precaria. Non sappiamo sempre se lo faranno o meno. Un ex-provinciale mi ha detto che pensava che la nuova definizione di obbedienza fosse di obbedire a ciò che il soggetto richiedeva!

          Un altro aspetto dell’obbedienza è la propria volontà ad esercitare l’autorità in maniera rispettosa con gli individui, ma anche di fornire la capacità di dirigere nella provincia, di indirizzare la provincia nella direzione che voi pensate sia importante. Il Priore Generale nel suo rapporto, ha esposto alcune delle varie sfide reali che i provinciali incontrano nell’esercitare la propria attività nelle province.

Inoltre, il vostro ruolo è anche quello di assistere i priori delle varie comunità nella vostra provincia nel loro ruolo di comando nella comunità locale. Quindi, gli aspetti umani dell’autorità nella vita religiosa hanno molte facce.

          Nella presentazione di oggi voglio soffermarmi sui tre aspetti umani dell’autorità per assistervi nella vostra riflessione su questo aspetto di sfida del vostro ministero di provinciali: 1) il ruolo conflittuale nel comando; 2) diversi stili di comando; 3) diversi modi di gestire i conflitti.

          Il primo, il ruolo conflittuale, necessita una certa riflessione in quanto nella vita religiosa spesso vediamo i conflitti come esperienza negativa, il che, ovviamente può succedere. Ma ne parlerò sia come una realtà in un gruppo, in senso positivo, e sia come qualcosa che può diventare strumento per unire una comunità.

          Il secondo argomento, diversi stili di comando, si focalizzerà sulla realtà di fatto che ci sono diversi modi di usare la vostra autorità. Diversi stili di comando significa che ci sono alcuni modi che sono appropriati a certe situazioni e non ad altre. Se abbiamo tempo a disposizione,  avremo la possibilità di riflettere sulla vostra esperienza conflittuale e sulla vostra esperienza di comando – il vostro comando e il comando degli altri- in modo da considerare situazioni per voi soddisfacenti e situazioni che vorreste cambiare.

          Infine, parlerò dei tre diversi modi di gestire i conflitti. Vi presenterò cinque modi di fronteggiare le situazioni conflittuali e di come scegliere il più appropriato, in base al tipo di conflitto.

          Oggi vi invito a riflettere sulla vostra esperienza di autorità. Pensate a cosa, se e /o ciò che vi ho presentato in merito al conflitto, agli stili di comando, e alle strategie di gestione dei conflitti possa avere un senso per voi. Il Priore Generale mi ha chiesto di fare di questa mia presentazione di oggi una presentazione pratica. Quindi, più che aspetti teorici vi presenterò situazioni pratiche con cui ci confrontiamo nell’esercizio della nostra autorità, e vi chiedo di verificare ciò che potrebbe essere la situazione che più risponde alla vostra esperienza.

          Infine, prima di iniziare vorrei farvi notare che ci sono delle differenze culturali fra di noi quando viene il momento di esercitare l’autorità. Queste sono differenze che derivano dal vostro gruppo etnico, la vostra famiglia di origine e la vostra esperienza Carmelitana. Correndo il rischio di stereotipare, ci si aspetterebbe che qualcuno come me dagli Stati Uniti abbia un approccio e delle aspettative più “democratiche” nel modo di esercitare l’autorità. Qualcuno con una cultura Asiatica (p.es., Indonesia, Filippine, ecc.) potrebbe avere un approccio e delle aspettative più deferenziali e/o gerarchiali. L’approccio all’autorità che vi presenterò oggi riflette il modo di vedere l’autorità in una cultura  dell’emisfero Nord e Occidentale. E’ un modello psicologico, e quindi ha i suoi limiti. Comunque, mi auguro che la mia presentazione vi aiuterà a riflettere sulla vostra esperienza personale e la arricchisca di modo che possiate esercitare pienamente quell’autorità che la vostra provincia, il commissariato o l’Ordine vi ha dato.

II: CONFLITTO E COMANDO

          In qualsiasi situazione di riunione di più persone ci sono cinque presupposti di base che agiscono – una comunità locale, una comunità provinciale, ed un consiglio provinciale.

A.     Il conflitto nei gruppi è inevitabile

Questa è un presupposto importante per noi. In base alle nostre esperienze, p.e. sia che siamo d’accordo o no con le differenze relative al conflitto, o che sosteniamo la teologia della chiesa che forse ignora tutti i conflitti che accaddero durante il ministero di Gesù e nell’era Apostolica della storia della chiesa, noi possiamo o non possiamo credere che nei gruppi i conflitti accadono. Ma è così. Forse non vogliamo riconoscere il fatto che il conflitto si verifica anche fra i religiosi, inclusi i Cristiani e i Carmelitani. Ma, nuovamente, c’è stato e c’è.

          Ci sono anche esperienze in cui nelle nostre famiglie esistevano situazioni più o meno conflittuali, e siamo fuggiti da queste situazioni entrando nella vita religiosa. O forse siamo diventati provinciali pensando potessimo risolvere i conflitti passati e ristabilire un ambiente comunitario tranquillo.

          La realtà è che esistono delle differenze fra di noi – differenze di personalità, diversi punti di vista di vita religiosa, di sacerdozio, del carisma Carmelitano, differenze culturali, ecc.

Possono essere differenze nei valori così come esperienze che riguardano un gruppo di idee, desideri, necessità. Possiamo avere differenze nelle nostre teologie, nelle nostre personalità, e le nostre esperienze  portano inevitabilmente a conflitti che devono essere gestiti.

          Quindi, voglio dire che il conflitto è un processo normale, necessario nello sviluppo di ogni gruppo, anche  in una comunità locale e provinciale. Infatti, l’assenza dovrebbe destarci dei sospetti. Quando non si verifica alcun conflitto in un gruppo, questo ci fa pensare che il conflitto è stato represso o soppresso. La sfida sta nell’imparare a non evitarlo, ma a gestirlo più efficacemente... ad usare le differenze a favore dei membri della comunità o del consiglio, non contro di loro.

B. Il conflitto non è mai facile

            Anche se il conflitto è inevitabile, conoscerlo di più non ne eliminerà la difficoltà, il disordine o il dolore al riguardo. Non voglio sembrare irreale ma il conflitto non è mai facile. Comunque, credo che attraverso una conoscenza maggiore c’è una maggiore volontà di trattare direttamente con i conflitti ed una maggiore prontezza nel gestirli o risolverli.

          Oggi vi sarebbe utile evidenziare un conflitto nel vostro consiglio provinciale, che avete finora cercato di evitare, ed ora siete più ben disposti a trattarlo. Il fatto di riconoscere che il conflitto esiste non significa ammettere di aver fallito o di aver mancato di santità. E’ fare ciò che Gesù ha fatto; significa confrontare qualcosa la cui risoluzione potrebbe essere piuttosto difficile.

          Questi conflitti non devono essere necessariamente conflitti riguardanti situazioni molto importanti. Quando ero provinciale chiesi ad uno dei miei consiglieri di parlare con un paio di persone a proposito di un certo problema e di riferire poi a me e al Consiglio. Il consigliere non ne fece parola con il Consiglio fino a che in un paio di incontri successivi io sollevai la questione. Infatti, non aveva assolutamente parlato a quelle persone. Ero molto arrabbiato e frustrato fino al punto che gli chiesi se voleva prendersi o no la responsabilità di tale compito. E lui mi disse che in effetti non voleva prendersi l’incarico. Non mi fece piacere doverlo mettere davanti all’evidenza del fatto, ma fu l’unico modo di poter risolvere il problema.

C. La gestione del conflitto e la risoluzione del conflitto sono diversi

          Molti individui si avvicinano al conflitto con il desiderio di risolverlo, rimuoverlo, e tornare all’armonia che esisteva prima di tale evento. Aspettarci che tutti i conflitti possano essere risolti è probabilmente irrealistico.

          Mentre la risoluzione del conflitto è possibile, la gestione del conflitto è spesso più realistica.

Gestire un conflitto significa essere in grado di vivere e lavorare allo stesso tempo anche se la fonte del conflitto non è stata eliminata.

          Per esempio, in una comunità si evidenzia il problema della presenza di alcune statue nella chiesa, ed immediatamente si delineano due opinioni. Un gruppo della comunità crede fermamente che le statue nella chiesa distolgono dalla celebrazione della liturgia. L’altro gruppo crede in maniera altrettanto ferma che dovrebbero rimanere dove sono visto che sono state lì per anni e ci sono ancora parrocchiani , o parenti dei parrocchiani, o membri della provincia, che un tempo le hanno donate.

          Le possibilità esistenti sono che comunque la risoluzione del problema non soddisfarà nessuno in maniera equa . Rimarranno opinioni diverse . In quanto comunità Cristiana, i Carmelitani devono decidere come gestire le opinioni e le emozioni che ne conseguono, nel modo in cui ci si prende cura di un dolore e di un’offesa, mentre si continua a lavorare tutti insieme per il bene della comunità parrocchiale.

D. Il conflitto che è affrontato e gestito/risolto porta alla coesione di gruppo

          Come già affermato, la tensione è presente in un gruppo. La tensione è fra una tendenza verso l’unanimità e una tendenza verso la separazione o individualità. Il conflitto che non viene evitato porta ad un evento positivo: la gestione conflittuale o la risoluzione conflittuale. Senza di questo non ci può essere coesione di gruppo. Se il conflitto è evitato, allora il gruppo non è altro che un insieme di individui senza alcun vero senso comunitario e di collaborazione.

          Quando un gruppo non riconosce, confronta e tratta direttamente la conflittualità, tutte le energie del gruppo sono deviate nell’evitare di trattare con la conflittualità. Quando poi un gruppo si rende conto che il conflitto non scompare , la tendenza naturale è di tirarsi indietro. D’altro canto, occuparsi del conflitto attraverso il processo di gestione dà al gruppo stesso un senso di potenza e potere. Questa è il tipo di autorità che conduce all’unità di cui si parla in Vita Fraterna in Comunità (#50) ed è menzionata nell’Instrumentum Laboris (#10) per questo Consiglio delle Province.

          A volte una comunità può trovarsi a discutere i valori Carmelitani tipo la preghiera o la gestione economica, dove generalmente esiste un conflitto nascosto sul trattamento ritenuto non equo da parte del priore o provinciale nei confronti degli individui della comunità. Quindi, fino a che il conflitto non è chiaramente evidenziato, la comunità non può guardare a quei valori Carmelitani in nessuno modo unitario. Continueranno ad essere individui isolati.

E. I conflitti non gestiti portano al dolore per gli individui e alla morte per ogni sforzo di collaborazione

            Il conflitto che è evitato o ignorato è un esperienza snervante. Generalmente porta alla creazione di fenomeni di comunità quali lo sviluppo di fazioni, pettegolezzi, e situazioni triangolari. Situazione triangolare è un processo dove una persona si lamenta di un’altra persona ad una terza persona. Non parla mai direttamente con la persona con cui è arrabbiato. Questo porta a isolamento emotivo e contribuisce alla rottura di ogni possibile esperienza comunitaria unitaria. Tutti abbiamo visto quel comportamento di isolamento verificarsi in comunità locali così come in comunità provinciali.

          Riassumendo, questi cinque presupposti riguardanti la conflittualità facenti parte di ogni esperienza comunitaria sono molto importanti. Influenzano il modo di usare la vostra autorità sia come provinciale o guida dell’Ordine. Conoscere il proprio livello di agio o meno con la conflittualità è molto importante. Alcuni individui lo considerano come un modo più profondo per essere in sintonia con gli altri. Altri sono piuttosto spaventati quando viene evidenziata una situazione conflittuale e fanno il possibile per rifiutare di ammettere l’esistenza di tale situazione. Anzi, faranno qualsiasi cosa per evitarlo. Conoscendo il vostro livello di agiatezza o meno con la conflittualità vi aiuterà a sviluppare capacità tali per la gestione della conflittualità nella vostra vita in maniera più effettiva.

III: Stili di esercitare l’autorità

          Un secondo modo di considerare alcuni aspetti umani dell’autorità è quello di osservare i tre diversi metodi nell’esercizio dell’autorità stessa: Direttivo, Democratico, Lasciar –fare. E’ importante mettere in evidenza un paio di cose al riguardo. Primo, uno stile può essere per voi più appropriato degli altri due; il vostro stile è generalmente il risultato della vostra personalità ed esperienza. Secondo, questi sono stili diversi, e nessuno è migliore dell’altro. Ciò che determina quale è il migliore sono le circostanze e la situazione particolare. Questi diversi stili sono appropriati alle diverse  circostanze, ed è meglio essere flessibili con lo stile da usare in ogni diversa situazione. Nel corso della presentazione di questi stili, parlerò anche degli aspetti positivi e negativi di ognuno.

A.     Stile di Comando Direttivo

            Lo stile Direttivo è quello che domina. La persona in comando usa decisioni unilaterali in modo di raggiungere un particolare obiettivo. Richiede continua pressione e direzione da parte della persona in comando. Alcune situazioni richiedono un intervento urgente, quale potrebbe essere un parroco con problemi di alcolismo o un frate con atteggiamenti sessuali inappropriati. Il Provinciale deve prendere decisioni immediate per intervenire nei confronti del frate, aiutando le vittime, la comunità locale, ecc. Questo stile direttivo potrebbe essere il più appropriato a voi, facendovi agire in maniera a voi più efficiente in situazioni tipo quelle appena descritte.

          Il problema che sorge con questo tipo di stile è che spesso tira fuori la passività negli altri. Alcuni individui si trovano più a proprio agio nel non prendere decisioni, quindi gli fa piacere avere un leader direttivo poiché loro non devono prendersi la responsabilità. Tuttavia, quando non gli piace prendere una decisione resisteranno in maniera indiretta e passiva, p.e. non facendo cosa avevano detto avrebbero o lamentandosi con altre persone al riguardo.    

B. Stile Democratico di Comando

            Un leader con stile di comando Democratico affronta le situazioni consultando il consiglio provinciale e comunque mantenendo controllo del consiglio. Questo stile è inclusivo, permettendo agli altri di esprimere il loro parere e decidere “come e chi” nell’effettuare la decisione.

          L’aspetto positivo di questo stile è che è inclusivo. Il leader democratico incoraggia la partecipazione, delega in maniera saggia ( non perdendo di vista il fatto che è lui che ha la responsabilità), valorizza le discussioni di gruppo, prendendo da altri le forze e debolezze di una decisione. Una persona con questo stile di comando motiva gli altri facendoli usare i propri talenti.

          L’aspetto negativo di questo stile può essere che il leader può esser visto come un individuo non sicuro di se stesso e della sua relazione con il suo consiglio ed abbia timore di comandare. Usare un atteggiamento democratico in ogni situazione non è realistico. On ogni decisione deve essere presa da un gruppo.

IV: Gestione del Conflitto

          In questa parte , voglio parlarvi di cinque diversi modi di gestire il conflitto. Mentre vi parlo di questo, vorrei invitarvi a riflettere su quale di questi tre diversi stili di comando pensiate sia il più appropriato con questi cinque modi di gestione del conflitto, che abbiamo discusso prima. Vi farò un breve esempio e discuterò gli aspetti positivi e negativi di ognuno.   

A. Persuasivo

          Chi usa strategie persuasive per tentare di cambiare il punto di vista di un altro (perché ritenuto sbagliato) quando l’altro non crede di dover cambiare. Le strategie persuasive sono spesso spiacevoli e non avranno successo fino a che viene stabilita una certa relazione. Per esempio: cambiare un incarico di ministero o comunità ad un frate.

          Questo è lo stile più usato frequentemente, ma ironicamente è spesso inappropriato, specialmente con i livelli più alti di conflittualità. La persuasione tende a non funzionare in situazioni di poca fiducia. Più alto è il livello di conflitto, più basso è il livello di fiducia.

B.     Irresistibile o Forzato

Lo stile irresistibile/forzato fa uso della forza fisica o emotiva, autorità o pressione per obbligare o costringere un altro a fare qualcosa che il provinciale o il consiglio provinciale vuole sia fatto. Esempio: intervenendo con un frate alcolizzato.

          Questo stile non dovrebbe essere usato frequentemente e solo in caso di emergenze a breve termine. Il coercitore dovrebbe essere in grado di portare delle sanzioni contro la persona che non collabora come concordato. E’ necessaria una supervisione diretta e ispezione regolare.

C. Evitare/Ignorare/Adattare/Abbandonare

          Evitare, ignorare, adattarsi o abbandonare sono tutte forme di “cedimento” in quanto permettono lo status quo piuttosto che cambiare la situazione in qualche modo. Strategie comuni includono: procrastinare, dire “si” a tutte le richieste, dicendo una cosa e facendone un’altra, rimuoversi da una situazione in cui si potrebbe verificare un conflitto e studiando la situazione con nessuna intenzione di fare qualcosa al riguardo.. Esempio: non avere alcun contatto con la comunità locale che rifiuta di inviare il contributo finanziario alla provincia.

D. Collaborazione

            La collaborazione avviene quando le persone rivendicano i propri obiettivi allo stesso momento si occupano degli obiettivi altrui. Questo è lo stile che, se siete disposti a lavorare con le persone con cui non siete d’accordo, porta a maggior possibilità di successo di gestione di un conflitto. Le due parti si impegnano nella risoluzione in comune di problemi e si accordano nel collaborare con delle regole: ammettere che esiste un problema; condividere le informazioni riguardanti il problema; attenersi al processo di risoluzione del problema. Deve esserci abbastanza tempo a disposizione e il motivo del conflitto non deve essere negoziabile. Questa strategia garantisce che il gruppo sarà in grado di trovare soluzione che soddisfaranno entrambi le parti. Questo è uno stile utile a conflitti di minor rilievo, dove il livello di fiducia è piuttosto alto. Esempio: lavorare con il consiglio provinciale.   

E. Negoziazione

            La negoziazione come stile di gestione è simile alla collaborazione, eccetto il fatto che le aspettative sono minori. Invece di cercare soluzioni che possano soddisfare entrambi, ognuno cerca di prendere ciò che può, assumendo il fatto che non prenderà tutto. Più che una strategia “vinta” da entrambi le parti, diventa una strategia “in parte vinta/in parte persa”. Questo è un tipo di stile utile a tutti i livelli di conflitto se il problema o la questione sono negoziabili. Non è utile nel caso in cui c’è un gran senso di disparità o se il livello di timore o di distorsione percettiva è alto in uno o entrambi le parti. Esempio: accettare certe condizioni dopo che il provinciale ha convinto un frate ad accettare un incarico difficile.

V:CONCLUSIONI

          Vi ho presentato alcuni modi di vedere l’esercizio della vostra autorità in quanto provinciali, commissari provinciali, o delegati generali. Il vero motivo è che il vostro esercizio dell’autorità è in effetti “costruire comunità e creare relazioni umane” (Instrumentum Laboris, #8). Il fatto di ammettere l’evidenza dell’esistenza di un conflitto e cercare di risolverlo, che inevitabilmente è una variabile di ogni comunità, può aiutare ed approfondire la comunità e le relazioni umane nella comunità stessa. Questa  “comunità” potrebbe essere una comunità di provinciali, un consiglio provinciale, o una comunità locale. Sapendo quale è il vostro stile di gestione conflittuale, quando serve e quando non serve, diventa un modo importante di esercitare la vostra autorità in maniera responsabile con uno o tutti questi gruppi. Tutto ciò con la speranza che colui che vi sta di fronte possa vedere nel vostro esercizio dell’autorità un ricordo di Gesù Cristo, che ha sempre lottato per “fare la volontà di colui che mi ha mandato”.

DOMANDE PER LA DISCUSSIONE

1)  Qual è il vostro livello di agio con il conflitto? Che tipo di atteggiamento assumete quando vi confrontate con il conflitto? (p.es., vi tirate indietro, ne parlate, diventate aggressivi)
2)  Qual è lo stile di comando più adatto a voi? Qual  è lo stile di comando meno adatto a voi? Perché, quando, ecc.?
3)  Qual è lo stile di gestione del conflitto a voi più consono? Qual è lo stile di gestione del conflitto a voi meno consono? Perché, quando, ecc.?
4)  Nella vostra provincia/commissariato/delegazione quali sono le aree di conflitto? Quali aree di conflitto sono state evidenziate? Quali sono le aree di conflitto che non sono state evidenziate?


image
Precedente | Su | Successiva | Le Novità | Mappa del Sito | Home Page
Ricerca | Libro dei Visitatori | Mailing List | Web Master

Ultima revisione: 8 settembre
2003